Les outils industriels au service de la performance commerciale

Par Bruno Saucourt le 11 décembre 2015 - Catégories : Conseils, Interviews, Processus Commerciaux

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Certains consultants, qui s’intéressent à la performance globale des entreprises, militent en faveur d’une approche décloisonnée de l’entreprise. Loin de l’organisation en « silos », l’idée est d’appliquer à l’ensemble des fonctions des méthodes d’amélioration continue issues des ateliers de production. « Y compris pour la fonction commerciale » explique José Gramdi.

Exsellor : Qu’est-ce qui est nouveau dans votre approche de performance globale ?

José Gramdi : les industriels sont souvent focalisés sur leur outil de production et les volumes fabriqués. Or le monde a changé. Cela ne sert à rien de produire à outrance un produit dont le marché n’a pas besoin ou pas dans cette quantité. Il faut aligner le fonctionnement de tous les services : la production, le marketing, la vente… Ma réflexion de base est de penser en termes de processus, qui transforment les éléments d’entrée en éléments de sortie. En raisonnant de la sorte, on peut appliquer des méthodes à chaque processus et élever ainsi la performance générale de l’organisation.

Exs. Quelles méthodes d’amélioration peuvent s’appliquer à la vente ?

J.G. Les principales sont le Lean management, la théorie des contraintes et le 6 Sigma. Ces 3 méthodes sont complémentaires avec des zones de chevauchement. Pour les situer de manière schématique, une entreprise est comme un tuyau avec différents processus, dont celui de la vente. L’élément d’entrée est la prospection, l’élément de sortie c’est une commande signée.
Lorsqu’on s’engage dans une démarche d’amélioration, il faut identifier les faiblesses du tuyau « vente » et adopter la méthode ad-hoc selon la problématique. Par exemple, on peut agir sur la longueur du tuyau, c’est-à-dire le temps mis pour transformer une opportunité en commande. Clairement c’est le rôle du Lean : savoir déterminer tous les temps d’attente ou temps inutiles et d’essayer d’éliminer ces points morts. Le Lean management a vraiment pour objectif de réduire la lenteur des processus.

Exs. Et la théorie des contraintes, que prend-elle en charge ?

J.G. Dans la réalité, le débit du tuyau est souvent limité par une de ses composantes. On en vient à la théorie des contraintes (TOC) : lorsqu’une capacité sature, elle forme un goulet d’étranglement et limite l’ensemble des capacités de tout le système. L’intégralité du processus est donc affectée. Là encore, il faut étudier les points de blocage dans les méthodes de vente et voir ce qui pénalise vraiment le débit.

Exs. Et lorsque mon tuyau est poreux…

J.G. On fait alors appel au 6 Sigma pour étudier ces fuites ! Pourquoi des opportunités ne sont-elles pas transformées en commande ? Grâce au big data, l’entreprise dispose de toutes les données nécessaires pour analyser les écarts. C’est une approche plus scientifique. On va essayer d’identifier les causes de variabilité, les fuites, notamment par la mise en place de méthodes telles que l’entonnoir des ventes.
L’idée n’est pas de superposer les 3 démarches mais d’identifier le vrai problème : de débit, de fuites ou de longueur. Et ensuite de traiter en appliquant l’outil en fonction du point faible le plus impactant sur la performance globale.

Consultant depuis bientôt 30 ans au service de la performance des entreprises, José Gramdi a créé le cabinet Interaxys, à Troyes. Interaxys réunit des experts des systèmes industriels pour aider les entreprises dans leur cheminement vers l’Excellence. José Gramdi est également enseignant-chercheur au sein de l’Université de Technologie de Troyes.