Les commerciaux en France vus par les employeurs

Par Bruno Saucourt le 2 mai 2017 - Catégories : Équipe commerciale, Management Commercial

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Qui n’a jamais entendu «  les commerciaux, ceux qui ont des voitures de société, qui mangent tous les jours au restaurant et qui se promènent » ? Et souvent est ajouté : « Pendant que nous, on travaille »

C’est malheureusement encore l’image que véhiculent les commerciaux dans les entreprises françaises.

Pourquoi ? Sans doute à cause des abus d’une génération passée. Peut être aussi que c’est un reste de notre économie qui était basée sur l’industrie… Et, on le sait bien, les français aiment le changement chez les autres mais pas chez eux… c’est tellement bon l’habitude… Il serait temps de constater que notre économie repose sur les services…

Ce qui en résulte, c’est lorsqu’il y a une baisse d’activité, les commerciaux sont des cibles prioritaires dans les plans sociaux, car « ils coûtent chers ! Et puis, on en rembauchera quand ça ira mieux. Mais, attention, il faut une clause de non concurrence… »

Autres remarques entendues : « Que peut-on leur proposer comme plan de carrière ? Ils ne peuvent pas tous devenir des responsables commerciaux ! C’est vraiment galère de sélectionner celui qui va être promu. » Au pire, il ne sera pas légitimé par ses anciens collègues, au mieux, il sera le super commercial… Mais, de là à en faire un responsable commercial, c’est un autre métier !

Alors, quand on parle de plan de formation dans l’entreprise, la question qui reste sans réponse est : « quel plan de formation pour les commerciaux ? » Il faut dire que nos responsables RH – on devrait dire nos gestionnaires de dossiers – sont assez démunis devant les commerciaux. « Ils sont trop différents, m’a-t-on dit ! Et puis, il ne faut pas trop les former, car ils peuvent partir à la concurrence… Une formation sur les produits, ils n’ont pas besoin d’autre chose. »

J’ai assisté à des entretiens d’embauche de commerciaux. Ils savent se vendre, mais il y a beaucoup de superficiel. J’ai posé la question suivante : si votre taux de transformation d’opportunités est en chute, quelle est votre priorité entre prospecter plus ou assurer les opportunités en cours ?

Les réponses sont étonnantes… La plupart ne savent pas de quoi je parlais, mais aucun ne m’a posé la question sur ce qu’était un taux de transformation.

Il faut dire que rares sont les entreprises qui ont un véritable outil de gestion de relation client. On connaît le coût d’une étude ou d’une production, mais on ne calcule pas le coût d’acquisition d’un client, encore moins le taux de rétention des clients.

Comment les contrôler ?

« Un commercial, c’est fait pour faire des visites, donc on va les contraindre à faire un nombre de visites quotidiennes… »

C’est ainsi qu’on observe des commerciaux faire tamponner leur feuille de visite au comptoir d’un de leur distributeur. Et une de faite !

Un responsable commercial qui sortait d’une école de commerce a même écrit une procédure pour décrire une visite et les commerciaux n’ont qu’un seul objectif : suivre la procédure ! Donc on paie des commerciaux itinérants pour remplir des pages…

« On ne va pas, en plus, leur donner du matériel. Les tablettes numériques, c’est pour les jeux ! Déjà qu’ils se promènent… »

Contrôler ! le maitre mot… Les commerciaux parlent d’ailleurs de flicage… Donc ils font tout pour maintenir les informations secrètes, surtout ne pas partager…

J’ai même vu lors d’une formation sur une analyse de projet complexe, les commerciaux travaillant sur des cas concrets, avoir un nombre invraisemblable de sociétés X, Y ou Z, et des Dupont, Durand, Martin en quantité, de peur que leurs collègues aillent leur piquer le projet…

Même entre eux, ils pensent être fliqués…

Le commercial préfère avoir sa boite à fiches dans sa voiture, avec les informations sur ses clients, et surtout de pas transmettre ces informations à l’entreprise. Comme ça, s’ils décident de le remplacer, le nouveau n’aura rien…

Quel statut pour un commercial ?

  • Un salarié : ça coûte cher, et on ne sait pas ce qu’il va rapporter…
  • Un VRP : la législation est tellement contraignante qu’on ne peut rien piloter ni imposer… il fait ce qu’il veut et si on en change, il faut lui racheter notre propre clientèle…
  • Un agent : un contrat d’agent en France équivaut à un contrat de distribution, donc si on veut en sortir, il faudra payer.

Résultat, on prend un salarié à condition de bien le contrôler !

Quel objectif donner à un commercial ?

S’il fait une bonne année, on lui donnera 50% de croissance pour l’année prochaine. Il ne faudrait pas qu’avec ses primes il ait un salaire supérieur au Directeur…

S’il fait une mauvaise année, il aura le minimum. On embauche un commercial pour qu’il soit bon, alors pas de mauvaises excuses !

En dehors du nombre de visites, on lui donnera un objectif de Chiffre d’Affaires.

Et la marge ? Il ne doit surtout pas la connaître, donc on lui donnera un pourcentage de remise autorisé…

C’est pour ça que certains commerciaux font directement la remise maximum autorisée, n’ayant aucune idée de la marge dégagée.

Juste un point de réflexion : combien d’entreprises survivraient sans équipe commerciale ?

Conclusion

Il ne faut pas croire que les commerciaux anglo-saxons sont les meilleurs. Ils ont aussi des défauts, par exemple de suivre aveuglément une stratégie commerciale qui peut les emmener à l’échec. Ils n’ont pas l’esprit (trop) rebelle des commerciaux français.

La différence n’est-elle qu’un problème de culture ?

En ce qui concerne les commerciaux, c’est loin d’être sûr ! Pour avoir mis en place cette approche dans plusieurs entreprises de toutes tailles, il faut un peu de temps pour que les commerciaux comprennent qu’ils sont les portes paroles de leurs clients et s’imprègnent de ce mode de fonctionnement. Leur plus grande difficulté est de reporter… Ils n’en ont pas l’habitude.

En ce qui concerne le management commercial, c’est évident ! La culture du flicage revient au galop, pour masquer bien souvent sa propre incompétence managériale. Coacher une équipe n’est pas donné à tout le monde. A titre d’exemple, quand on met en place un projet de développement de compétences, ou un processus dans l’entreprise, aux USA, on commence par le management et on lui donne le temps pour assimiler afin qu’il soit à nos cotés lors du déploiement auprès des commerciaux. En France, le manager vient à une information et n’est quasiment jamais présent lors du déploiement. Se sent-il vraiment concerné ?

Lire aussi notre article « L’image des commerciaux Anglo-Saxons »